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最优员工和最差员工如何管理?
来源:中外管理杂志2016-12-16阅读 加载中...

 

管理学中,员工可分为三类。

最优员工,一般是企业的中高层或核心骨干,占比20%。

中间员工,是企业里存在的大多数,绩效表现普通,占比70%。

最差员工,则是企业想要淘汰的少数人,占比一般在10%。

而最受老板关注的就是“最优员工”和“最差员工”。

最优员工,是企业宝贵的财富。如何避免他们被同行挖角,如何激励和留住他们,以及给企业培养一批和他们同样优秀的团队和接班人,是老板考虑的重中之重。

而最差员工,也令老板非常头疼。

如果是能力差,就职时间不长,且没有可以培养的潜质,反而好办。

反而是那些跟着老板一起走来,随着企业发展,越来越跟不上企业的步伐,或是能力不足,制约了公司的发展,但对老板又忠心耿耿。

我就听过一个副总和我说过,他们公司的人事经理L,是跟了老板五年多,头二年因为企业小,人员不多,L在体系的搭建和执行力方面非常不错,忠诚度也很好。但随着公司在扩充,不同性格、年龄的员工进入公司,对于人员的管理和企业文化的塑造,L不仅专业能力不够,还因为情商不高,而将员工关系处理的非常糟糕,导致公司后来每年的员工离职率都在50%以上。

这对发展中的企业,是非常不利的。副总也多次和老板沟通,通过一些方式处理L的事情。但老板一直没有明确自己的态度。

最优员工,和最差员工的管理是否有效、到位,不仅考验了企业的人力资源管理的专业和深度,更体现了这家企业老板的人才观和做事的风格。

而谷歌在《重新定义团队》一书中,关于最优员工和最差员工,是这么概括的。

一、将最优秀的人放到显微镜下观察

1.要从最优秀的员工身上学习。

-职业决策更加公正。绩效评估公正。人员流动率低。

-个人的职业目标能够达成,给员工提供帮助的支持者和引导者。

-工作高效,决策迅速,资源分配合理,从多种视角考虑问题。

-团队成员之间没有等级制度。

-得到一定授权去完成工作。

-可以自由平衡工作和私人生活。

这部分总结下来,就是最优员工作为企业的中流砥柱,在完成自我任务角色基础上,更多的是需要管理好自己的团队。无论是工作安排、授权、统筹和资源分配的能力,还是在下属工作的支持、引导或团队人才的稳定性和培养上,都是最优员工需要去学习和达到的能力所在。

2.高分经理具备八种低分经理所不具备的共性(8个氧气项目特性):

做一名好的导师;

给团队授权,不随便插手下属工作;

表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心;

高效/结果导向型;

善于沟通-聆听和分享信息;

在职业发展方面助力团队;

对团队有清晰的愿景和战略;

具备重要的技术技能,可为团队提供建议。

这是对“最优员工”高分经理的特性概括。虽然貌似要求很高,但也正因为这些优秀的特质,才能将其与平庸区别开来,且值得企业付出更多精力和金钱去培养和激励他们。

3.每半年进行一次的向上反馈调查,请团队成员匿名给经理做工作评估。

这一步也是非常关键的。这是企业管理在中高层干部的一种自省方式。

老板对最优员工的看法,与员工对自己上级的综合评估,有时是会存在差异的。

而管理一般都是自上而下的方式,这种由下至上的评估,能让领导者更清醒的认识到自己的定位和不足,戒骄戒躁。

二、助力有难处的员工

杰克韦尔奇曾推行过“不升职就离职”的管理模式。

即通用电气的员工每年都要接受一次评估,排名最后10%的员工被解雇:你要么在组织中升职,要么就要离开组织。

而我们有些企业,崇尚所谓的人性化,感激员工对于企业的忠诚,觉得没有功劳也有苦劳。

就像诺基亚被收购的时候,CEO最后说了一句话,我们到底是哪里错了。我相信员工也会是同样的想法。其实罪魁祸首,不是他们自己的不学习,而是企业给他们养成的舒适。

如果你相信最差员工本质都是好的,认为他们值得信任,那就必须对他们坦诚相待,保持透明度。让他们知道自己的绩效拖了后腿。

可以给他们以改进的机会。但若还是达不到企业的要求,让他们离开,在还来得及的年龄。

受到一些挫折和挑战并非都是坏事。

只有帮助他们成长,寻找到真正适合他们的企业,才是对他们的真正负责。

最优员工,需要企业去放大,宣扬和影响更多的人。赋予他们以责任和使命,发挥他们的价值。让他们越来越好。

最差员工,最重要的不仅仅是给予改进的机会,而是让他们及时了解自身的不足,帮助他们及时做出改善或改变,更好的去成长和蜕变。
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