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你的绩效管理没毛用?我给你指条明路!
来源:中国人力资源网2017-09-13阅读 加载中...

 关于绩效管理,老板说,中国企业的文化就是搞不了绩效管理,是HR们引错了路;HR们却说,中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理,是他们带错了队。


于是,文化的阻力成为了最好的借口,HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点,如分手的恋人一样不愿再见。

近年来,绩效管理几乎成为了国内企业的雷区,再新的方法也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才相爱,但他们真的是因为了解才分开吗?其实,直到他们放弃绩效管理,也根本没有认清它。

老板和HR们的思路很简单,不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观,“按劳取酬”是天经地义的共识。

所以,只要建立一个能够评价你业绩的考核体系,无论这个体系是否精准,总能把你往正路上引导。反之,没有这个东西,自己对于企业根本没有控制力。因此,重要的不是如何考核,而是考不考核。

一句话,先做起来再说。但是,恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区,并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面,文化的阻力并不是罪魁祸首。

误区一:盲目迷信指标体系

第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑:目标考核不如指标考核好,无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。

想来有道理,目标的考核尽管可以设置“标志事件”,但显然不如指标的考核更明确(究竟做没有)和更有区分度(做到什么程度了)。另外,指标的体系(如平衡记分卡)基于企业创造价值的价值链,在每一个环节上提取KPI,确保了平衡,意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用,显然比散乱的KPI更好。

所以,每当企业启动绩效管理项目,总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库,并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标,使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。

其一,一个考核指标代表一类管理成本,没有强大的后台支持(如ERP系统),只会让考核者们疲于奔命。

其二,用体系化的指标做考核,企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的,每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系,总能相互作用,指向最终的战略目标;另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。

反之,企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系,各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标,甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本,还将把员工带向歧途!早知如此,何不采用简单的目标管理,至少在管控上不会走偏!

误区二:盲目推高目标值

假设HR们选择了合适的指标,他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象,在国内企业没有数据分析习惯的传统下,这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上,得其中,取其中,得其下”的金科玉律,于是,大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。

以为是占了便宜,其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务,被考核者要么甩手不干,要么根本不care,该干嘛还干嘛,把皮球踢回来,就看你领导怎么接招!这样一来,激励的作用还能发挥吗?苦心定下来的考核制度被架空,不是对组织权威的损害吗?

知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”,该计划对高管下达的目标是,净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻,甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。

这一评价万科也承认,但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是,这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人——执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷,谁会傻到吃力不讨好地答题?

真正科学地设置目标值,一定是让被考核者“跳起来,摸得着”。

所以,必须考虑被考核者的实际能力和客观条件,目标值的设定一定有一个最合理的范围,这需要专业人士通过一系列数据分析方法(如趋势外推、战略逆推、标杆比对等)来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围,剥夺人家的念想,只能适得其反!

误区三:缺乏数据收集处理系统

假设HR们选择了合适的指标,也确定了合适的目标值,他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统是个大问题,漂亮的指标往往不能获得数据,即使获得了数据,也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。

没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统(如ERP),HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据,例如,规定考核者进行现场抽查统计。如此一来,必然增加考核者个人的成本,带来考核者不同形式的抵制。

通常,考核者要么代以“排排坐,吃果果”的方式,架空绩效管理,大家平均得分或轮流坐庄;要么直接把数据收集处理的任务下放至被考核者,这好比“让会计当出纳”,最后比的是谁的脸皮厚,敢给自己打高分,结果可想而知。

另一些考核者显然意识到了这些问题,于是,干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单,“下级的业绩好不好,上级最有发言权”。

但是,上级不是圣人,既不可能无所不知,也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话,何必分几个指标来评价?这样的模式,必然导致员工讨好上级而非追逐业绩,那么,绩效管理的意义又是什么呢?

最可笑的,是有些HR们误解了国外传入的管理工具,把“360°反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核(取名为360°考核)。

这是要选拔国企干部还是要考核业绩?把所有的主观加总在一起就是客观了吗?

老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。

原本以为应该“先做起来再说”,因为考核的精准是循序渐进的,但考核的方向没错。这种逻辑下,学者们的担忧只会是杞人忧天——考虑太多的风险,追求完美而缺乏行动力。

事实上,绩效管理也的确有这样的魅力,它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”,让人忍不住打开。但是,当你贸然打开它去寻找希望,却会释放出人性的魑魅魍魉,根本容不得你将它重新关上。

绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击,但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口,使人性喷涌而出,吞噬最初的美好预期。这与文化有什么关系?

想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉?

当你决定打开这个魔盒时,不妨问问自己,你的企业准备好了吗?

以上内容摘选自《人力资源管理新逻辑》
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