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招聘十年,我是如何评估人才潜力的?
来源:HRoot2017-11-28阅读 加载中...

 我们对人才的评估,看的见的是知识、技能,看不清的是价值观、性格、动机。如果把人才能够“玩转”当前岗位,称为胜任,那人才在未来能够适应组织变化,能够胜任当前或更重要的岗位要求,就可以称为“潜力”。对组织来说,胜任的人才固然重要,但潜力人才更是可贵,这也是我从业十年来一直关注的话题。

一、组织的“口味”
人才依托组织,人才的价值由组织氛围、组织使命等影响,并通过对组织产生的影响呈现出来。现实中常看到很多空降的“齐天大圣”折戟沉沙,这并不能说人家不优秀,毕竟人家过去很辉煌,有拿得出手的业绩,所以企业才不惜重金礼聘。这些问题的本质就在于对人才和组织的相融度关注不够,才造成了一幕幕“敲锣打鼓迎来,偃旗息鼓送走”闹剧。
一个组织就是一个人才生态圈,每个岗位上的人才都不可能置身其外,不食烟火。通常来说,基层或中级岗位的候选人评估,我通常都会带着参观下工作环境,“顺便认识”下公司的员工,时间充裕则会到食堂就餐。
“顺便认识”的员工,实则是有意选择的,有用人部门的老员工,有关联业务部门的老员工,也会安排一些新员工,简单的点头打招呼,一是看候选人的举止,二是看员工的感觉。当员工都说好的时候,或者都说不好的时候,我是要细思背后原因的,这也是个信号,不是非常时期或岗位真的很特别,这样的人通常是不录用的。
一个合适组织的人才,是有人感觉好,有人感觉一般,有人感觉不好的。但一个基本共性是,这个人大家感觉“熟悉”,通常说的“不是一家人,不进一家门”也是这个意思。
对于高层员工,我则会和其上司、关联的同级员工确认“感觉”,在这样的级别上,同心同欲至关重要。高级别人才,都有性格,也往往有独特的作风,能够和组织保持一致的是其价值观,这体现出来的则是“气味相投”。什么样的环境,吸引什么样的人才,这是很客观的道理。若强求高大上,则容易出现小庙大和尚,人才使不上力还很痛苦,组织高付出却看不到成果,结果显而易见。    
符合组织口味,这是评估人才潜力的基础指标。
二、答案在组织中
说到潜力,不少人觉得玄乎;谈到评估潜力,很多人也觉得有难度。从招聘角度来说,若认识到评估的目标,则就会迎刃而解了。
在组织中,评估人才潜力,不论是新进人才还是在职员工,目标很明确,这就是是否胜任未来岗位的工作要求。这样一个转换,就把潜力评估转化为胜任评估了。
对于“未来岗位”,则着重收集这些岗位的优秀员工的共性是什么,同时分析哪些做的不好的员工有什么共性。信息点收集纲要概述如下:
1、对关键工作内容,优秀员工和待改善员工的认识差别
2、对问题的解决思路是什么
3、重要的工作场景,哪些行为是有效的,哪些是无效的
4、优秀员工有什么感觉
这几点抛砖引玉,大家可以根据实际情况举一反三。
有朋友就问了,我们组织内这是新增岗位,或组织内这岗位的人做的不好,怎样办呢?同行企业总有做的优秀的吧?同行没有,跨行业企业总有吧。学习、转化、假设、验证、优化,适合企业的潜力人才评估就会越来越准。
所以,我们的问题,答案不在别处,就在组织中。
三、观其真诚
如果说对人才潜力评估,其他都可以忽略的,那我一定要保留一项,这就是真诚。
我们选才、用才,其实做的是人才的价值输出,即如何输出、输出的效果如何,评估的最终关注点则是人才对自己和外部的人/事关系如何理解。
一个真诚的人,对自己对他人是真实的,不做作少掩饰。这样的人能够有效反馈自己的状况,表达自己和外部的关系,换而言之,组织只有知道岗位上人才的真实情况,才能有效配置。相反,如果人才是虚伪的,那掩饰的动机则很可能是有所企图,这企图则是超出自身的实力的,若没达到期望则会撕下面具,或企业在危难时刻需要靠他的时候也往往会撕下面目,这对企业来说,真的伤不起。
真诚,我们可以感觉的到。古人说,期之以事观其诚,这是有效的方法。
有时我会在正式面试前,同候选人寒暄,聊到其上家服务的企业时,我会故作恍然记起的样子,说“你们那公司的某某某,你认识不 ,我们都很熟悉,前不久还见过面,他在你们公司也小有名气呵。”接下来看候选人的反应。
真诚且有勇气者,则会直接说不认识这个人;真诚但谨慎者,则会一愣,继而笑着说,可能我没注意到这个人。
虚伪者,会先打个哈哈判断我说这话的意图,然后确定自己是否可以和此人交朋友。
如果是你,你会是什么反应呢?
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