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使用派遣员工,隐患可不小
来源:《人力资源》杂志2018-01-03阅读 加载中...

 思考一:企业在某些岗位使用派遣员工,是否表示其放弃了这些岗位培养出高层人才的可能性


美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中提到:18家高瞻远瞩的公司(成立50年以上、经历多代执行长、多种/次的产品/服务周期,而且持续成长,表现卓越。例如:IBM、通用电气、3M),1806-1992年间,只有两家公司曾直接在公司外部聘请CEO,比率为11.1%。在总共113位历任CEO当中,只有3.5%直接来自公司外。

对照公司(高瞻远瞩公司的18家同行业竞争对手,但表现与高瞻远瞩的公司相比较为一般)的140位CEO当中,却有22%直接来自公司外。

从数据看来,高瞻远瞩企业从内部培养高层人才成为CEO的可能性,是对照公司的6倍。斯蒂芬·德罗特、詹姆士·诺埃尔、拉姆·查安三位学者接续上述的研究,在《Leadership Pipeline》一书中更直接指出:一线员工是企业高层人才梯队最重要的基础。

企业派遣员工岗位都是临时性的,一般不会出现在企业员工晋升通道规划当中,因此企业里几乎没有人去关心这些派遣员工的个人发展计划(IDP)。鉴于此,HR应建立两点认识:

(1)在工作中不断地学习与成长是每位一线员工的基本需求;

(2)在每个职能的基层岗位,都有培养企业未来CEO的无限可能性。

思考二:同事之间的关系是否逐渐淡薄,导致企业内的社会功能降低

一个人的人际关系网络与他人的人际网络重叠越多时,则会具有更高的幸福感。

然而,这种幸福感虽然对员工的工作积极性来说具有一定的正面影响,然而却会对企业员工留任率产生一定的负面影响。

派遣员工的流动率相对其他正式岗位要高出许多,这可能导致正式员工习惯性地疏离派遣员工。因此,派遣员工与其他正式员工之间很难建立起比较顺畅的伙伴关系。甚至可以推测:派遣员工人数在企业内部员工总数中的占比越高,组织内人际关系网络的结构就越脆弱。

思考三:客户满意度是否会因此受损

“让客户满意”是企业永续生存的关键,尤其在服务业中,一线员工的客户服务意识与能力,往往直接决定了客户对企业产品和服务的满意程度。

为使员工具有“让客户满意”的意识与能力,企业需在人才管理上进行计划性、系统性的长期投入,如从招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等制度方面落实“客户至上”的价值观,打造具有客户满意文化的员工队伍。

然而,这些想法和举措却很难在派遣员工层面上得以实现,例如:派遣员工的招聘并非由企业,而是由劳务公司负责的。在先天限制条件下,劳务公司如何为企业把握人才甄选标准、做好人才管理的第一线工作,值得企业深思。

另外,派遣员工为短期绩效负责,换句话说,他们信奉的是“拿多少钱、做多少事”的原则,因此,其内心也缺乏为企业客户负责的内在动机。

思考四:派遣员工会对你吐露真言吗

比尔·盖茨常在员工面前说:“微软可能明天就会倒!”这种激励微软员工努力突破现状、不要因为处于行业领导地位而骄傲的说法其实并不夸张。

中国有句俗语:“蝼蚁之穴,足以溃堤。”今天未得到解决的小问题,很有可能在不久的将来病变为“经营癌症”。届时,企业不但要付出巨大代价,更有可能错过重要成长期。

正所谓“倾巢之下无完卵”,企业与员工实际上是一个生命共同体。但是,有些企业使用派遣员工的本意是牺牲一部分利润,将企业的经营风险直接“卖”给劳务公司。

劳务公司为谋求自身生存与利润空间,极可能将大部分经营风险直接转嫁给派遣员工。这样看来,派遣员工与企业、劳务公司往往不在“同一条船上”。企业如果经营不善,派遣员工会被劳务公司再次派到“另一条船”上,因而缺乏发现自身问题或揭露创新机会的动机。因此我大胆推测:企业的派遣员工越多,错过的改善机会、创新机会也越多。

思考五:派遣员工愿意主动承担合约以外的责任,以便顺利开展团队合作吗

“分工明确”是企业组织设计的理想状态。实际上,只要分工机制存在,就一定会产生“自扫门前雪”的本位主义,也必定会产生分工不清的“三不管地带”。

为避免这种“必要之恶”,就必须在分工明确的基础上形成员工主动合作、共同担当的企业文化。在这种文化中,企业会对主动承担更多责任的正式员工给予正式或非正式的激励,例如加薪、升迁等。

然而,派遣员工与企业不是雇佣关系,而是临时性合约关系。一方面,派遣员工只需完成合约内约定的工作,就算是尽职尽责;另一方面,企业不易对主动承担更多责任的派遣员工设置明确的激励方式。因此,让派遣员工具备正式员工的团队合作精神,往往是企业的一厢情愿。

思考六:派遣员工往往是裁员的首选,他们有职业安全感吗

如果将企业比喻为蜥蜴,派遣员工就处于这条蜥蜴尾巴的位置。企业一旦遇有风险,就很有可能“断尾求生”。人在没有生活保障时会缺乏安全感,会导致其大脑尽量依靠原始区运作,容易产生过激的情绪或行为。

思考七:派遣员工不认同企业价值观时,企业能建立文化吗

如果一个企业内部分化为两个族群:一个是由正式员工所组成的团队,对企业价值观坚信不疑;另一个是由派遣员工所组成的团队,不清楚企业文化的内容,甚至感觉企业文化与己无关。你认为这是一个具有优秀文化的企业吗?

我认为,大部分人实际上并不十分乐于从事临时性、辅助性、替代性的派遣工作。那么试问,如果你的企业文化中提到员工关怀或是人本管理,那么,你所创造出的派遣岗位是否已经违背了这种文化?

服务于具有良好文化的企业时,员工或者觉得自己前途光明,或者会对这种文化完全不适应,甚至面临着被扫地出门的危机,这两种情况之间没有灰色地带。优秀企业一定对本身的文化主张、愿景使命极为明确,丝毫不容纳不愿或不符合该企业文化的员工。换句话说,在具有优秀文化的企业内,只存在一个团队。

思考八:通过派遣真的能转嫁经营风险吗

首先,《劳动合同法》第九十二条已明确规定:劳务派遣单位违反本法规定的,由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正;情节严重的,以每人一千元以上五千元以下的标准处以罚款,并由工商行政管理部门吊销其营业执照;给被派遣劳动者造成损害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。

其次,在管理实务中,派遣员工在认为自身遭受不公平待遇时,极易通过激烈、不明智的手段来争取用工单位的补偿。

最后,企业为更好地完成任务,会给予派遣人员更多接触公司核心运营的机会,易在无意中将内部机密透露给派遣人员。派遣人员在与用人单位之间的短期合约关系结束后,又会在不同的公司间流动,如此极易导致泄密。特别是中高层派遣员工的流动,带走的将可能是更为重要的内部机密。

思考九:为了规避风险而使用派遣员工,付出的管理成本合算吗

规避风险是企业生存的必要条件,也是达成企业重要目的的手段。但是对于生命力强大的企业而言,成为一个经久不衰的卓越公司的秘诀,是勇于改变和挑战风险。强生公司前CEO拉尔夫·拉森一语道破天机:“成长是赌徒的游戏。”

未来,劳务派遣发挥的“中介”作用会越来越大,规避风险的能力会越来越低。这必然要求使用大量劳务派遣的企业逐步进行调整和转型。透过派遣把企业经营风险转嫁给员工和劳务公司的经营思维,对企业迈向成功的帮助极为有限。

成功不存在捷径,真正让企业规避经营风险的,绝不是“鸵鸟式”的人力资源切割,而是有效培养能够与企业荣辱与共的各级人才,构建基业长青的企业文化,从而使得全体员工成为生命共同体,能够共同面对经营风险,紧紧抓住成功机会。
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